働き方改革を進める中で、上司は部下をどう管理していけばいいかとよく聞かれますが、何を管理しているのか聞いていくと、実際のところほとんど何も管理されていないという印象です。突き詰めれば、「オフィスに来ているかどうかを管理している」ということかもしれません。

今後のマネジメント課題は、どれだけの期間で、何を達成したら、どういう評価になるかを規定したジョブ・ディスクリプション（職務記述書）を定量設計することです。ここがゆるい会社が多く見受けられますが、そうするとどうしても評価があいまいになります。例えば残業が多い人ほど頑張っている感じがして、つい評価したくなるのが人情ですけど、本来はより短い時間で同じ成果を出せる人を評価すべきです。

そのために、できるだけ客観的な指標で成果を測ることが必要なんです。ジョブ・ディスクリプションを作って、マイルストーンごとに到達度や進捗をマネジメントしていく。これができれば生産性は確実に向上しますし、役割と成果がはっきりするので働き方の個人の裁量度を高めることにもつながります。つまり、働き方の多様化にも対応しやすくなるということです。

裏側から現場を支援する羊飼い型のリーダーシップへ

上司と部下の関係も昔といまでは変わっています。例えば、持っている情報の量と質で、部下が上司をしのぐパターンも散見されるようになりました。

昔は時代の変化がゆるやかでしたし、情報もいまほどあふれていなかったので、レイヤーが上の人たちほど情報をたくさん持っていたんですね。だから上司がじっくり戦略を考えて、それに則ってボトムの人たちが正確に仕事を実行しているか、ミドルマネジメントが監督するというやり方が浸透していたわけです。

しかし、いまは若手が情報を一番持っていることもあります。上司よりも、ひょっとすると社長より価値ある情報を持っているかもしれない。そういう状況を踏まえて、若手の新しいやり方を推奨したり、あるいはチーム内で取り入れたりという具合に、トップダウンの体制から脱却していくことが見込まれます。

いわば羊飼い型のリーダーシップ* ですね。前面で旗を振るリーダーからシフトして、裏側から現場を支援して、若手の活躍のために尽力していくわけです。ガバナンスや管理といった旧来のマネジメントの常識を捨てないといけない局面も出てくるでしょう。

「場所」の制約を取り払うリモートワークの可能性

Redesign Workの事業として取り組んでいきたいのは、イノベーションにも通じる次の新しい種を生んでいくこと。それには経験や価値観の違う人、あるいはユニークなアイデアを持った人たちとのコミュニケーションがなくてはなりません。特に組織や属性を超えたコミュニケーションをいかに創出できるかがカギとなります。そこで役立つのがリモートワークやテレワークです。

育児中の在宅勤務をサポートするツールとして注目されていますが、リモートワークやテレワークの価値はそれだけにとどまりません。今までにないタイプの情報を手に入れたり、新しい出会いをもたらすこともできるわけで、こうした「攻めのリモートワーク」も追求していきたいと思っています。

例えば人事担当者が工場勤務者の新しい人事制度を考えるとしたら、工場でしばらく働いてみればいいんです。テレワークの環境さえ整っていればそれが可能ですよね。そうして現場の声を拾い、使い勝手を実地でリサーチしていけば、より良い人事制度を設計できます。

あるいは不動産のマーケティングなら、新しいマンションができる街で少し働いてみればいい。どんな住人がいて、どういう通勤の姿があって、どんな暮らしぶりなのかが分かって、リアリティのある戦略が描けるのではないでしょうか。

欧州でもスタートアップと大企業がオフィスをシェアする取り組みが増えています。人と人、人とモノ・コトをつなげて創発を促す試みだと思いますが、これも働く「場所」の制約を取り払ってくれるリモートワークがあるからこそできることなんですね。

非日常の空間がコミュニケーションを引き出してくれる

リモートワークによって、人はどこでも仕事ができるようになります。この文脈で僕が面白いと感じているのがワーケーションです。ワークとバケーションを融合した造語で、非日常の環境で仕事をすることで価値を生み出そうという活動です。

今度、三重県の伊勢志摩にて、大企業の新規事業開発の方々とのワーケーションを企画しています。日常の仕事をしながら、合間の時間で限界集落を訪問したり、病院の院長とのディスカッションを通じて、地域医療の課題を伺う。普段触れない課題、人との出会いを手に入れることができます。

また、Redesign Workではスノーピークビジネスソリューションズさんの進める、公園の中にオフィスをつくって、そこで仕事をしてみるというような取り組みにも参加をしています。

コワーキングスペースにはさまざまな人が出入りするけれども、利用者同士で交流したり話が弾むことってなかなかないんですよね。隣の人にいきなり「どこからいらしたんですか」なんて聞かないし、聞かれてもぎこちない雰囲気になったりする（笑）。

でも、公園をオフィスにして、テントの中がシェアオフィスになると、「気持ちいいですよね」「今日はどうしてまたここへ？」という具合に、開放感からか自然と会話が生まれます。非日常の空間がコミュニケーションを引き出してくれるんです。

明日から僕は北海道・知床のサテライトオフィスに講演をしにいくんですけど、そこはいろいろな会社の人事担当者が集まります。ワークショップを開いたり、ディスカッションをしたり、さまざまな分野の専門家の講演を聞いて刺激を受けることが目的で、ちょっとした非日常を混ぜることで初対面でも濃いコミュニケーションが期待できると思います。

ワーケーションを入口にしてリモートワークを体感してみると、「意外と大丈夫だな」とハードルの低さを感じられるはず。和歌山や知床を始め、各地でワーケーションを体験する機会を作れないかと調整していますが、そこに参加する人たちが裾野を広げてくれたら、さらなる展開が見込めることと思います。

今後、リモートワークは育児だけでなく、介護の問題でも取り沙汰されることになるでしょう。例えば、リクルートは従業員の平均年齢が32、3歳と若い世代が多いですけど、そういう会社ですら向こう5年で介護が発生する可能性があると回答した人は5~6割に上りました。いまの日本企業の従業員の平均年齢は40歳くらいですから、従業員の介護問題への対処は喫緊の課題といえます。実際、介護を理由に離職する人も増えています。

また、単身赴任の精神的な負荷も軽減できるでしょう。例えば、僕が在籍していた頃のリクルートホールディングスの社長室長は、奥さんとお子さんがいるオーストラリアと日本を行き来していました。日本にいるのは週の半分程度ですが、業務がオンライン化されていれば特に問題は生じません。

最初は役員から、秘書はオフィスに常駐すべきだという意見も上がりました。頼みごとが発生したとき、執務室を出てすぐ秘書がいないと困るというのです。でも業務がオンライン化すれば、秘書に頼みごとをするのに、そもそも執務室から出る必要がなくなります。ビジネスチャットで依頼をかければ済む話で、秘書がそこにいる必要がないし、そもそも役員が席を立つ必要もなくなります。

どこでも仕事ができるようになって、オフィスに求められる機能は変わりつつあります。従業員がただ顔を合わせて、一緒に仕事をするだけの場所から、創発を促す、コラボレーションが起こる、外部の人も自由に出入りして人脈が拡大する、そんな役割が今後いっそう強まっていくはず。将来的なオフィスの可能性を、まずはワーケーションや多様な人が集まるオープンオフィスを通じて探っていきたいと考えています。

新たな物理的集まりでコレクティブジーニアスの形成に挑む

テレワークやリモートワークでオフィス離れが進む日本企業と反対に、ここ数年、IBMや米ヤフーなど欧米の先進企業は在宅勤務を禁止しています。いわばオフィス回帰の流れがあるわけです。この相反する動きをどう読み解けばいいのでしょうか。

イノベーションを志向しているという点では、欧米企業も日本企業もベースは同じなんですね。違いは、グローバルのトップ企業、特に北米については、世界中から選りすぐりの才能が集まるという点です。企業のブランド力がずば抜けて高いので、優秀なうえに終日オフィスにいられる人材を囲い込むことができる。従って、社内に多様な天才を抱え、社内のコラボレーションによってイノベーションを生み出せるということではないでしょうか。

日本企業では突出した才能の獲得は難しいのが実情です。また、中編で話したように、日本では忖度が働いてメンバーが同質化しがちなので、その土壌がイノベーションを阻害していることも否めません。

となると、外部の人たちとのコラボレーションも含めてイノベーションを起こしていくことが現実的な選択肢となるわけです。オフィスの中にいろいろな人を呼び込めるようにすることは、企業の1つの打ち手であると言えるでしょう。

働き手の側は、ワーケーションのような新たな物理的集まりでコレクティブジーニアスの形成に挑むのも面白いかもしれません。例えば自社オフィスとコワーキングスペースを兼ねたヤフーの「ロッジ」だとか、WeWorkのようなシェアオフィスで仕事をしてみることで、そうしたハイレベルなグループに参加する機会を探ってみる。そこに新しい道が開けるかもしれません。

クリエイティブな上位2割の層には自由に動いてもらう

従業員の社外活動が活発化するということで、マネジメントの立場に立ってみれば、部下の行動をどこまでマネージするかも論点となります。

よくいわれる「2：6：2の法則」がありますね。組織の上位2割は積極的に働いて成果を挙げる層、真ん中の6割は平均的な層、下の2割はそれほど成果を挙げない層というものですけど、クリエイティブでイノベーティブなテーマに挑戦するのは主に上位2割だと思います。その人たちは社外での活動まで規定されると、かえってやる気を失くすのではないでしょうか。

そういう人には自由に動いてもらった方が、結果として面白い活動につながるでしょうし、本人の主体性も引き出されます。社外で何かユニークな取り組みをしていれば、社内報で取り上げるなど、見える形で評価・奨励するのもいいですね。それによって、下の6割の層にいい影響を与えるはずです。

マネジャーとしては「コラボレーションが誘発されるようなオープンな環境で仕事してほしい」「業務に役立ちそうなイベントに参加してほしい」「大学院で学び直して専門性を高めてほしい」などと考えがちで、僕もその気持ちはよくわかります。でも、会社の外の活動は半分プライベートですから、個人の裁量に任せていい。

いまや個の時代で、大企業でもいつ業績が悪化するか分かりませんし、極端なことを言えば常に倒産のリスクもはらんでいます。組織が人を牽引するというより、人が組織を牽引していく時代。会社人生を無難に送りたいという安定志向が一番危なくて、変わり続けていこうという変動志向が一番安定するという発想の転換が、働き手にもマネジメントにも問われています。

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（2018.8.1　港区のコクヨ東京品川SSTオフィスにて取材）

text: Yoshie Kaneko
photo: Chihiro Ichinose