サマルカンドという名称は、社員からの公募で決められた。「ある日、新しくできる多目的スペースに名前をつけるのでアイデアがある人は応募してください、と一斉メールが送られてきた。僕も応募したけれど落選してしまった」と社長の出口さん。若手社員を中心に命名委員会が”自主的”に発足し、ほとんどの社員が賛同。「民族の十字路として世界とふれ合う接点となる」というコンセプトも決まった。

住宅がそこに住む人の考え、生き方を反映するように、オフィスもそこで働く人の考え、雰囲気を形にするべきもの、と出口さんは考える。だから、新しい多目的スペースのプロジェクトも社員の当事者意識に委ねた。「最初は打ち合わせスペースが不足しているので新たに増床するという話だった」と語るのは総務部の堤さんだ。

「デザイナーの方と20回くらい図面を作り直してもしっくりこない。でも、たまたま見に行った他社の多目的スペースでピンときた。こういう場所があると、こんな働き方ができる。うちの会社らしい働き方を実現できる空間をつくりたくなった」。それまでの図面にあったパーティションは取り払った。区切らない空間の中に、いろいろな要素を同居させ、かつ全体に統一感を持たせることにこだわった。「コストはかけられないので什器はすべて中古。でも色や形は違っても調和するように選んだ」（堤さん）。

実際、サマルカンドに一歩足を踏み入れると、不思議な居心地のよさに包まれる。それは単一の価値観に編集されたスマートさではなく、多様な価値観がうまく同居するバランスのよさだ。「社員が弁当を食べたり、チームミーティングをする横で、パートナー企業との打ち合わせや、勉強会が同時に行われていたりする。それがお互いに邪魔にならず、適度な刺激になる空間になった」（堤さん）。

ちょうど会社が大きくなってきて、「創業当時ほどコミュニケーションが円滑でなくなったと感じる社員もいたタイミング」（堤さん）だったという。サマルカンドはこの課題に空間インフラの工夫から、しかも社員のオープンプロセスによってアプローチできた好事例といえる。

基本的に下克上の会社、と出口さんはいう。twitterやFacebookを始めたときも「63歳になって覚えるのは難しいと言ったが、20代の社員から『顧客のためになる』と諭されて使い始めた」（出口さん）。今では移動中の電車などで気軽につぶやいている。

 

トップに気兼ねしない姿勢は社内に浸透している。オフィスで個室を持っているのは出口さんだけだが、「面談をするときに必要なだけ。私がいないときは社員が会議室として使う。この間も昼食から戻ってくると鍵がしまっていて、『もう少し部屋を使うので10分間遊んできてください』と入れなかった。社員は会議室の一つを僕がよく使っているくらいにしか思っていない」と出口さん。普通の会社では考えられない話だが、そうしたやりとりが成立するのも、会社の考え方が”24条のマニフェスト”として共有されているからだ。「マニフェストの軸は情報開示。そこに照らせば議論はシンプルに行える」（出口さん）。

あるとき若い社員が「コールセンターの営業が朝9時から夜6時までなのは顧客目線に立っていない。会社勤めの顧客はその時間に電話できない」と問題提起した。「だから24時間営業にすべきだ」とその社員は訴えたが、「今の人数で3交代を組むとだれも土日を休めなくなる。ではギリギリ休みを取れる限界は？　と計算して夜10時まで延長した」（出口さん）。これは業界初の取り組みとなったが、若手から大胆な提案が出てきて具体化させられるのもマニフェストが機能しているからだ。

社員が会社に来たくなる環境をつくる

「議論のインフラとしては社内SNSもある。twitterのようにタイムライン上に社員のコメントが並ぶ。誰かがつぶやくとほかの誰かが重ねる。そのやりとりに参加していない社員も閲覧できる」（堤さん）。ライフネット生命ではネットを使った情報発信にとくに力を入れている。「会社が認可を受ける1年前から社員がほぼ全員記名でブログを持っていた。トップだけでなく、社員一人ひとりが自分のコンテンツで発信することが大事。今はこういう情報を出せば盛り上がる、もしくはこれは出しちゃいけない、というリテラシーをみんなで高めている」（マーケティング部・松岡さん）。

社内にはソーシャルメディアのガイドラインも存在する。「個人でやるのはOKだけど、下手な使い方はやめよう、でも怖いからと手を出さないのは一番いけない」。松岡さんが発案したあるネット企画では「ハトが保険を選ぶというコミカルな内容で、炎天下のなか出口に２時間協力してもらった。生保の堅いイメージが吹き飛んだと話題になり、契約者も増えた」。本気と冗談の境目をよく心得ているからこそできた試みだろう。

ライフネット生命が情報開示にこだわる理由は、「従来の保険会社が持つ不透明で親しみづらいイメージを払拭する」という目的にある。そのためにトップと社員が情報を開示し、顧客に信頼してもらう努力を続ける。そのオープンさは、同時に社員の知的生産性を高めるのに不可欠だと出口さんは考える。「大脳生理学の研究からも、心地よさと外からの刺激がいい影響を及ぼすことがわかっている。社員が会社に来たくなるオープンな環境をつくることは大切」。

しかし、何が楽しくて何が開かれたオフィスなのかは60代と20代の社員では異なる。「平均年齢が若い会社だから彼らに任せるのが合理的。彼らが心地よいならば、私が変だな、と思ってもまあ、いいかと。サマルカンドは変な名前だと思うけれど、若い社員がオープンな気持ちで働けるならいい」と出口さんは笑う。

ライフネット生命の強み

3月の震災後、ライフネット生命では数人の社員で被災地を訪れた。「契約者がどんな状況にあるのか、足を運ばないとわからなかった」（松岡さん）。書類が届けばお金を払うと連絡しても、そのためのインフラが使えない場所もあった。定型書式が入手できない人には、「こういう証明書ならもらえる」と聞き出すことで、支払えたケースもあった。現地の事情を把握していることで、コンタクトセンターでは契約者とつながりやすかった。「対面に比べてネット生命はここが弱いといわれるがそうではない。顧客が必要とする行動を今後もとっていきたい」（松岡さん）。

WORKSIGHT 01（2011.10）より