プライス

私たちはアビー・グリフィン教授* と共に、企業内でユニークな貢献をしている重要な人材とその上司、同僚らに何年もかけてインタビューを行ってきました。そこで得られた膨大なデータと私たちの知見を元に執筆したのが『シリアル・イノベーター』です。
私たちは企業で画期的な新製品を生み出す人材を「イノベーター」ととらえています。また、一度イノベーションに成功した人は、イノベーションを繰り返す傾向があることにも着目しました。これが「シリアル（連続的な）」という部分です。ひとたびイノベーションを成し遂げればそのプロセスを体得できるので、他のシーンでも応用できるわけですね。そこで、何度もイノベーションを繰り返し実現する人を「シリアル・イノベーター」と呼ぶことにしました。
新製品を継続的に生み出し続けることができれば、それは強力な成長の源となります。シリアル・イノベーターは企業を長期に渡って繁栄させる存在なのです。私たちはその重要性を広く知らしめ、さらにシリアル・イノベーターのマネジメントや育成の助けとなることを願って、本書を執筆しました。

ボジャック

私たちが注目するのは徐々に起きる変化でなく、ビジネスを根本から変える「ブレークスルー」です。
例えば、書籍でも紹介しているＰ＆Ｇ（プロクター・アンド・ギャンブル）社のトム・オズボーンの事例は象徴的です。同社において生理用品は水分を吸収して閉じ込める、おむつのような存在と見なされていました。しかし、新製品の開発に着手したトムは独自に女性たちへリサーチを行い、生理用品は着心地のいい衣類として考えられるべきだと、新たな視点から問題をとらえ直したのです。
そうして生まれたコンセプトを実現するため、彼は会社に立ち向かいました。Ｐ＆Ｇ社はすでに生理用品の分野でかなりのマーケットシェアを獲得していたので、彼のアイデアは既存の商品モデルを覆すものとして危険視されたのです。彼は２度、解雇の危機に陥りました。しかし不屈の精神で新商品の発売にこぎつけ、見事に自分のビジョンを実現したのです。そしてこの商品は大成功を収め、Ｐ＆Ｇ社に巨額の利益をもたらし続けています。
利益を生む製品があやうくお蔵入りになるところだった。私たちはこの事実を重く受け止める必要があると思います。

プライス

シリアル・イノベーターは独自のアイデアを持っていて、それが必ずしも社内でただちに受け入れられるとは限らないのです。そこで自分のアイデアを実現するために必要なメンバーを引き入れ、チームを結成し、課題の実現に邁進する。シリアル・イノベーターは個人プレーヤーであると同時にチームプレーヤーでもあるといえます。

ボジャック

Ｐ＆Ｇのトムのようにユーザーとのコミュニケーションを通して新たな視点を獲得する人もあれば、鋭い直感で物事の本質を見極める人もいます。いずれにせよ、自分の見方を企業内の他の人々に伝え、ギャップを埋めるための方法を模索する姿勢は多くのシリアル・イノベーターに共通しています。
彼らは組織の「中で」役割を果たそうとします。彼らのモチベーションは有名になることではなく、素晴らしい仕事をし、組織の中にポジティブな変化を起こし、そして何より消費者に価値あるものを提供することにあるのです。
シリアル・イノベーターは、１つの組織にほんの一握りしか存在しません、おそらく500人に１人くらいの割合でしょう。彼らの持つスキルセットや特性はそれくらい貴重なものです。

プライス

シリアル・イノベーターの特徴の１つとして、「好奇心」が挙げられるでしょう。彼らが他の人より早く物事の変化に気づいたり、見えないものを見たりするのは、それだけ好奇心を持って周囲に注意を払っているからです。
好奇心には「興味の幅広さ」と「探求の深さ」という２つの要素があります。シリアル・イノベーターはあらゆる物事、経験を注意深く観察し、興味深いものを見つけると深くもぐり込んでいきます。好奇心は物事の関連性を見出し、紐づけるために必要なもので、イノベーションのプロセスでも重要な要素です。実際、旺盛な好奇心を起点としてイノベーションを起こしたり、プロジェクトに必要なソリューションを獲得していった例を私たちはいくつも見てきました。
もう一つの要素は「システム思考」です。イノベーターは、「これらの興味深い点と点が見えるのなら、それらを結びつけることはできるだろうか。それも、ほかの誰もしないようなやり方で？」と考えるでしょう。彼らには他者に見えないものが見えるので、他者には見いだすことのできないつながりを見いだすことができます。

プライス

突き詰めれば生き方の問題なのだと思います。好奇心は人生の一部です。シリアル・イノベーターはたいてい仕事以外でいろいろなことに興味を持ち、それに情熱を傾けています。どう働くかではなく、どう生きるか。普段からどれだけのものに好奇心を注ぎ、探求心を満足させられるかが鍵でしょうね。
かつて仕事をともにしたある男性は質問魔でした。私たち他のメンバーがすることに対して、「何をしているの？」「なぜそれをしているの？」と尋ねてくるのです。彼は１か月に20～30冊の本を読み、しかもその内容を事細かに記憶しています。そうやって彼は生きてきた。それが彼の人生の習慣なんですね。彼は非常に優れたイノベーターでした。
あるいはまた、新規事業の立ち上げに関わっていた男性は、13社の競合企業に出向いて、それぞれのマネジャーと知り合いになりました。彼いわく「自分の課題をこなすだけでなく、ライバルを知らなければ勝算は見込めない」とのこと。目先の課題に没頭して周囲に目を向けない人が多いけれども、好奇心の強い人たちは物事を追求し、探索せずにいられないのです。「そこまでしなくても」と思う人もいるでしょうが、彼らに言わせれば「これをやらずに何が仕事か！」となるでしょう。

ボジャック

私の知っている小売メーカー勤務の女性もそう。どこであろうと訪れた先々で小売店を見て回ると言っていました。棚に何がどう並び、競合他社の製品はどのような状況かを把握するためだそうです。こうした人々は好奇心の発露としてさまざまな情報を手中に収めることで、社内外のライバルに差をつけることができるわけです。
近年では多くの企業で「新たなアイデアやコンセプトを考えるため、週に４時間を充てるべきだ」と言われています。それも結構なことですが、その時間を特別なスキルと洞察力を備えた人たちに集中させることができれば成果は変わってくるのではないでしょうか。

プライス

第１段階は、「社内にいまイノベーターがいるか？」と問い掛けることです。手始めに、それぞれの社員が何かを達成してきたかを確認してみましょう。** 第２段階は、自社で「イノベーターを評価しているか」の確認です。いくつかの企業はイエスと答えるでしょうが、実際にどのように評価しているのでしょうか。アメリカでは多くのイノベーターは社内で認知され、昇進や報奨などの形で評価されています。それが潜在的イノベーターに刺激を与えますし、またイノベーターが次世代のイノベーターを育てるきっかけにもなるでしょう。それは採用問題もクリアします。
人事担当者を非難するわけではありませんが、彼らは新入社員を採用するときにある種の性質やパターンを求めていて、そこにはイノベーションが含まれていません。イノベーターの存在が見落とされたり、軽視されたり、場合によっては、独立心が強すぎる、トラブルメーカーになりうると考えてふるい落とします。一方で、創造性豊かな若者たちは、「大企業はイノベーティブでないから自分には向いていないかも」と敬遠してしまう。
両者の問題を解決するには、企業内イノベーターと大学の教員が協力することです。教員からの情報を元に非凡な学生にアプローチすることで、イノベーターの候補者探しはより精度の高いものになるでしょう。これは現実的で価値のあるモデルだと思いますよ。

ボジャック

レイが言っているのは、「イノベーティブな人々をマネジメントするには、不確かさを受け入れ、偶然の産物さえも歓迎すべき」ということ。私も強く共感します。
これはコントロールの手綱を緩めるということで、でたらめを受け入れるということではありません。フラクタルやカオス理論のように、混沌として見えるものの中に意味のあるパターンを見いだすことは可能です。

プライス

ここまでの話をまとめましょう。シリアル・イノベーターを見つけたいのなら、好奇心旺盛で、システム思考とクリエイティビティを持ち、人と違うことやユニークなことを成し遂げた実績を持った人を探せばいいのです。同時に困難を乗り越えて課題を達成する実行力も見極めることが重要でしょう。ねばり強さがなければ、商品を開発し、市場に提供し続けることは難しいからです。

ボジャック

シリアル・イノベーターが次世代のイノベーターを発掘することの効用について話がありましたが、これは研究結果から導かれたものです。大企業に勤めるクリエイティブな人は、社内の「人」に惹かれて入社を決めたケースが多いのです。
彼らは自らが尊敬する、クリエイティブで洞察力に優れたイノベーティブな人々の中に身を置き、彼らに指導されたいと考えて、その企業に入ります。先輩イノベーターによるリクルーティングは、その意味でも効果があると私たちは考えています。
また、イノベーターが大学に足を運ぶことで、就職面接のように飾ることのない、自然体の学生とコンタクトを取ることができます。年長のイノベーターは自分自身で重要だと感じているパターンや資質を、若い人たちの中になんとなく感じ取ることができます。“類は友を呼ぶ”で、これは人事担当者にはできない芸当です。

プライス

シリアル・イノベーターによる大学でのリクルーティングはぜひ推進すべきです。人事担当者は自分たちが一歩引くことに意義を唱えるかもしれませんが、そこはトップの決断も必要でしょう。実際、一部の大手企業ではこれに取り組んで成果を挙げていますよ。
また、社内の人材がイノベーターになれそうな潜在的資質を持っていると気づいたときも、すでにいるイノベーターを活用すべきです。イノベーター候補者のクリエイティビティを確立するための訓練プログラムを彼らに企画、実行してもらえばいい。彼らの創造性、実行力を活用しない手はありません。多くの企業で30～40代の中堅層のイノベーター不足が指摘されています。イノベーターによるイノベーターの卵のためのプログラムは中堅リーダーの育成にも力を発揮するでしょう。
ただ、これは１回限りのセミナーでなく、少なくとも月に１度は会合を行う、年単位のプログラムでなければ十分な効果が見込めません。イノベーターと参加者が重要だと思うテーマについて話し合い、楽しみながら新しい何かを作り上げていく。この期間中、参加者は自分の携わるプロジェクトも並行して進めるわけですが、それについて先輩イノベーターのサポートも期待できます。

ボジャック

これはベテランの能力、スキル、洞察力、情熱を後進に注ぎ込むことを目的とした見習い制度のようなもので、業務上の指導とは趣が違います。しかし、後進のイノベーターが育つ、進行中のプロジェクトの質を高めることができる、中堅リーダーが育つなど、多くの恩恵が見込めます。取り組む価値は大きいと思います。

プライス

経験豊富な人は、できることには限りがあると分かっています。けれども若い人たちは無鉄砲で、自分は何でもできると思っている。だからこそいいのです。彼らは時に、他の誰もが実現不可能だと思っていたことを可能にしてしまうのですから。企業には彼らの興味を引きつけ、彼らを支援する環境を整える必要があるのです。